Оценка деятельности сотрудников

Оценка деятельности сотрудников

Сделать вывод о результатах работы другого человека не сложно, тяжело дать объективную оценку, озвучить свое мнение. На то есть причины:

  • неуверенность в правильности оценки деятельности сотрудников;
  • критиковать других всегда не приятно, ведь это вызывает обратную реакцию, а кому охота наживать себе врагов;
  • между руководителем и подчиненным сложились, определенные отношения и не хочется их разрушать из-за одномоментной ситуации;
  • если оценка работы сотрудника не ведется систематично, внезапная критика может вызвать непредсказуемую реакцию, что страшит и сдерживает руководителя.

Первая причина зависит от информации, которую получает руководитель. Она может быть объективной и субъективной. С последней начальнику надо быть особо осторожным. Субъективная информация строится в основном на мнении и чувствах, которые невозможно доказать. И если подчиненный не согласится с критикой и будет все отрицать, руководитель окажется в трудном положении. Конечно, субъективную информацию учитывать надо, только строить на ней какие-то выводы, а тем более апеллировать ей к подчиненному не стоит.
Поэтому учитывать следует только объективную информацию, основанную на документах и фактах.

Вторая причина больше эмоциональная и связанная с психологией общения. Большинство людей не любят критиковать. Это вполне объяснимо, ведь недостатки есть у каждого, и когда критикуешь, всегда можно услышать ответную критику в свой адрес, что точно никому не нравится. Но работа руководителя в том и заключается, чтобы давать оценку сотрудникам. Поэтому его задача дать понять подчиненному, что цель критики не унизить или обидеть, а исключительно для улучшения качества работы. Как говорится, ничего личного, чисто бизнес 🙂
Чтобы руководителю побороть страх критиковать, необходимо регулярно организовывать беседу с подчиненным. В непринужденной обстановке с глазу на глаз, вы сможете спокойно обсудить результаты работы подчиненного, узнать его личные проблемы, дать дружеский совет. Если такие встречи организовывать регулярно, вы скоро к ним привыкнете, почувствуете себя уверенней, и подчиненный будет воспринимать критику нормально.

Это же касается и третьей причины, когда руководитель не хочет разрушать тех отношений, которые у него сложились с сотрудниками. Если люди работают вместе длительное время, какой-то баланс отношений всегда присутствует. Тем не менее, критиковать приходится. Разница между разрушительной и конструктивной критикой – в нюансах. Можно просто заявить подчиненному, что он плохой работник, и это естественно вызовет негативную реакцию. Но если сказать: «Я сегодня очень расстроился, когда вы допустили грубую ошибку в отчете и к тому же опоздали на работу» возможно, заставит подчиненного задуматься и в дальнейшем переоценить свое поведение.

Впрочем, руководителю всегда приходится делать выбор между любовью и уважением. И надо иметь огромный опыт, чтобы научится сочетать и то, и другое. Поэтому для начинающего руководителя такой дилеммы существовать не должно, всем понравится невозможно. Надо профессионально выполнять свою работу и быть честным с подчиненными, тогда появится авторитет и уважение, что для работы важнее, чем любовь сотрудников.

Этапы оценки работы

Оценка работы подчиненного, это наиболее ответственный момент в деятельности каждого начальника. Обсуждение результатов содержит пять основных этапов.

  1. этап налаживания взаимоотношений;
  2. этап определения задач;
  3. информативный этап;
  4. этап планирования;
  5. этап окончательного обзора.

На первом этапе налаживания отношений, необходимо просто помочь подчиненному. Чтобы человек не воспринимал оценку своей деятельности, как какой-то экзамен, надо сразу его успокоить. Начать можно так: «Вижу, с работой справляетесь, но хотелось бы обсудить некоторые детали». Такой подход сразу снимет напряжение, и этап налаживания отношений пройдет быстро и безболезненно.

Этап определения задач включает совместное обсуждение с подчиненным этих самых задач. Дайте сотруднику возможность высказать свою мнение, чтобы он дал свою личную оценку поставленным задачам. Тогда подчиненный почувствует свою значимость и сопричастность к общей работе всего коллектива. Обязательно следует упомянуть предыдущую задачу и совместно проанализировать качество ее выполнения.

Информативный этап нужен руководителю для анализа. Главное, выяснить, справится ли сотрудник с поставленной задачей. Анализ должен основываться на предыдущей деятельности подчиненного. Даже если результат работы не идеальный, обязательно следует учесть старания и усилия, с которыми выполнялась работа.
Весь процесс обзора часто оказывается неэффективным по вине руководителя, у которого не хватает смелости высказаться открыто и по сути. Такой начальник обычно отделывается общими фразами, не прибегая к конкретике. Этого допускать нельзя, все недостатки должны быть конкретно обозначены, только так можно избежать их повтора.
Важно, чтобы подчиненный осознал свои ошибки, а если он не согласен с оценкой начальника, то каждую ошибку надо разобрать подробно и по деталям, пока сотрудник не убедится, что он поступил не правильно. Главное, не переходить на личности и не вешать ярлыков. Нельзя давать оценку, говоря подчиненному, что он не в состоянии с чем-то справится в силу своих отрицательных качеств характера.
То есть, критикуя сотрудника, не следует давать личностных оценок, а нужно приводить примеры его действий. Например, выражение: «Вы лентяй» — личностная оценка, а пример действия, это: «Вы отстаете в работе от других сотрудников».
Примеры действия нужно приводить конкретные. Например: «Вы злоупотребляете моей добротой» — это общее выражение, а «Вы опоздали с обеда на восемь минут» — это конкретно.
Если у человека не очень высокие умственные способности, нельзя от него ждать, что сразу после вашей критики он резко поумнеет. Поэтому критикуйте то, что подчиненный в силах исправить, нельзя требовать от человека невозможного. Прежде чем критиковать, убедитесь, что сотрудник понял, о чем идет речь. Заставьте его повторить то, что вы сказали. Давая негативную оценку работе подчиненного, все равно постарайтесь найти в его действиях хоть что-то положительное и скажите ему об этом. Помните, цель вашей критике не выплеснуть личные эмоции, а попытаться положительно повлиять на деятельность сотрудника.
Кстати, будьте осторожны с вопросом «Почему?». Например, если это касается конкретно сделанной работы, то есть, почему действие было выполнено таким образом, а не другим, тогда не страшно. Но если вопрос касается психологических особенностей человека, то надо быть очень осторожным и вообще стараться не лезть в эту тему.
Есть люди очень замкнутые, и надо быть хорошим психологом, чтобы понять, как они воспринимают, то, что вы им говорите. Тогда нужно обратиться с вопросом напрямую, например: «Ну и что вы собираетесь предпринять». На прямой вопрос сотрудник все равно что-то ответит, а уж ваша задача постараться сделать выводы.
Еще можно столкнуться с категорией трудных подчиненных, любящих спорить. Такие товарищи могут создать конфликт на ровном месте и в этом случае руководителю необходимо проявить твердость. Конфликтному подчиненному должна быть поставлена конкретная задача и определены точные сроки ее выполнения. Также желательно объяснить последствия невыполнения ваших указаний.

Это, можно сказать, плавный переход к этапу планирования, на котором анализируются выполненные и предстоящие задачи.

На этапе окончательного обзора подводятся итоги. Все, что сделано, должно быть зафиксировано на бумаге. Вы назначаете сотруднику время следующей встречи, основой которой будет составленный вами документ.
Надо признать, что у многих руководителей бытует ошибочное мнение, что низкой требовательностью они завоюют симпатию подчиненных. На самом деле это глубокое заблуждение. Настоящего уважения и авторитета можно достигнуть только профессионализмом и компетентностью. Подчиненные все замечают, и если требования начальника справедливы и обоснованы, то критика будет восприниматься адекватно.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *